如何实现高效的团队合作?

有哪些角色,怎样达到高效等
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利用个人的行为优势创造一个和谐的团队,可以极大地提升团队和个人绩效。没有完美的个人,但有完美的团队。

每个人在团队中都有最适合自己的角色,有的人适合扮演领导者和创造者的角色,也有的人喜欢充当协调者和执行者的角色。我们可以通过自我分析工具和他人对我们自身的评价来快速准确的找到自己在团队中的定位。

组成团队的目的在于齐心协力,团队成员需要有共同的目标,共同的利益。把劲憋足了指哪打哪,所以团队成员的向心力是十分重要的,团队人员不在多,在于精。我认为好的团队合作,团队成员需具备以下三种能力:

第一种就是学习能力,优秀的团队一定是会学习的团队,也一定是爱学习的团队。具有学习能力的人可以在工作中学习前辈经验;在同客户交谈的时候学习沟通技巧;在身处困境的时候学习分析解决问题的方法,更会充分利用闲暇时间,学习一切能在工作中用到的知识。通过学习,让头脑随时都是充盈的状态,能保持清醒的头脑,能获得开阔的视野。

第二种就是沟通能力,显而易见的,这是作为player最基本也是最重要的能力。从脑海中的一头乱麻千言万语转变成逻辑缜密清晰的用精准语句传递给同伴,良好的理解和沟通能大大提高团队的效率

第三种就是执行能力,学完了,沟通好了,最重要的就是执行力。在团队内部如何互相配合有效的完成任务,如何能够花费更少精力更少时间就达到预期效果。执行力其实就是团队凝聚力的体现。

关于团队合作的鸡汤

鸡汤哥就是我,我就是鸡汤哥。

人力资源约我写关于团队合作的分享。这个课题从形式到内容都很不符合我的审美趣味。想来想去,还是在深夜熬一碗鸡汤吧。

所谓仁者见之谓之仁,智者见之谓之智。善于团队合作合作,常常既是一种内化的品质,又是一种有效的处世策略,还是一种与诸多技能交织在一起的综合能力。

简而言之,要想做好团队合作,要既善良,又机智。

一、首先要正三观。

如果一个人认为这个世界上人与人之间的利益是单纯你多他少,你少他多的对抗关系,那么这样的人是不可能成为一个很好的合作者的,他的世界观会驱动他在各种细微处做出有悖于合作关系的选择。

故而,要成为一个好的合作对象,骨子里得相信这么一个事实:这个世界的利益不是恒定的,而是通过合作、通过提高效率和优化资源配置予以增多的——简而言之,我们可以把饼做大

有了这样的观念之后,我们还必须有这样一个态度:我们先把饼做大,再来争取属于自己的利益——以避免把无尽的精力耗费在不产生经济效益的分饼的纠缠中。

而当我们把做大饼作为思考问题的出发点,我们就会越来越习惯于以结果为导向

为什么呢?当整体结果是好的,我们当然更可能获益,至少不会遭受损益;当结果不好,总有人需要为此承担损失——不管最后是谁,当下很可能累及自己。

以结果为导向,我们就会倾向于这样做:当事情出现问题,或者团队里有人捅篓子时,我们最先考虑的是如何补台,如何解决问题,如何挽回损失,而不是先划分清楚责任

以结果为导向,我们还会脱离本位主义,真正建立责任感。一件事情对于自己的意义,取决于最终结果,意味着自己应在资源所能及的范围内,努力让自己的工作对结果有利。这个时候,用以拷问自己内心的是责任,而非职能;这个时候,我们才是所谓团队这个有机整体的一部分,是肩并肩背靠背作战的兄弟们中的一员,而非简单接受任务,交付最低程度成品的流水线上的机器手臂。

上面的阐述中仅仅讲了正能量的一面,但是这个世界并非只有正能量,负能量的任何事一样存在。那么有人可能要问,遇到不愿意合作而望侵夺别人满足自己的人,怎么办?世界上的确有这些不适合合作的对象。但万幸的是,这样的人的比例不会太高——否则孱弱的人类很可能在进化中被淘汰。同时,博弈论告诉我们,在长期博弈的场景之下,对待合作方的可能的欺诈,一报还一报是简单而最为有效的策略——即,自己先做一个好人,且先假设合作对象是一个好人;当他做一次坏事的时候,断绝合作或以其他方式报复一次;报复而不过度。我们也可以以更文艺而鸡汤的方式描述长期策略——做自己,让不适合自己的人自动走开

二、具体如何做事

1、做好分内的事

团队合作的学问,无非是一群人在一起如何有组织地做好事的学问。整体要把事情做好,前提当然是每个人把自己份内的事情做好。这里所谓把自己分内的事情做好,是指接到任务后,保质、保量、及时交付成果。这是最基础的要求,但实现起来并不那么简单。“质”“量”“时”这三点中,量比较直观,但是质和时,在团队成员间分配任务的时候,就可能出现问题——首先,对于时间节点的要求常常被遗忘;其次,对于质的要求,很多时候分配任务的人和领任务的人并没有达成一致。在这方面,定任务时,SMART原则对于分配和接受任务的双方,都是一个很简单易用的检查工具。

把分内的事情做好,还需要自己对“什么是好”,有点小小的追求。

比如我在过往的工作场景中,常常需要分工把一件大块的事情研究清楚。而我对自己及下属交付的研究成果要求是“清晰、达理、严谨、规整”:所谓清晰,指陈述的逻辑结构清晰,能够用”金字塔原理“把一个事情清楚地分解和呈现;所谓达理指能在弄清事情是怎么样的基础上,把为什么是这样搞明白;严谨是指凡立论必有出处,出处可能是具体的法规,也可能是媒体的报道,也可能是向业内人士求证——无论证据来源如何,清晰真实地呈现证据的可靠程度;所谓规整,指交付成果内容格式在必要的情况下,必定尽可能整齐,比如传递的文件命名必定包括时间戳和关键词等等。这四点都做到,就可以用个词来形容——”靠谱“;而给接收成果的感受可能是这些形容词——“专业、认真、可靠、赏心悦目、方便、贴心、geilivable……

2、做好分内的事之后,不妨更积极主动一些

这种积极主动,首先可以是给团队成员提供帮助和支持——所谓“攒人品”嘛。平时攒人品,难时有受用。

同时,积极主动还可以是主动发挥更大作用,承担更多责任。关于积极主动估计大家都听过那则故事,雇员被要求到超市看土豆的价格,积极主动的雇员把潜在的供应商直接带到老板面前。

3、有沟通的意识和沟通的技巧

有和别人合作完成项目经验的人都知道,信息不对称往往是混乱、脱节、犯错的根源,但常会有相当一部分人意识不到这本身是一个问题。

沟通,永远是在团队协作中最为基础和重要的一个工作。对内,沟通是能让团队保持一致的行动方向,不跑偏,不走弯路;跨部门协作时,沟通往往能避免和解决大部分的问题。

沟通本身建立在对于环境的理解上——理解团队的目标是什么,事态发展的方向和趋势是什么,各方的利益诉求是什么,感知的风险是什么——有清醒的认识,才能进行有效的沟通,才有说服相关方达成目标的基础。

4、基础的项目管理技巧很有用

团队合作的相当一部分内容可以归属为项目管理,而即使是最基础的项目管理技巧,常常很有用。比如执行任务,做计划时,最常用的方法是把任务分解拆细,把任务拆解成行动——即“Work Break Down”;又比如,在协作完成一件任务的时候,弄清楚决策者、执行者、协助者、顾问、知会者等各色角色,能清楚地指导你按照正确的模式和不同角色沟通,遇到问题时找合适的角色解决,并怀抱正确的预期。

而自己担任某角色时,也清楚地指导自己该承担什么职能。比如作为项目经理,职责应是“计划、组织、协调和控制”。

5、你愿或不愿,麻烦总会来,没有事情能简单做成——解决问题的能力很重要

做事的时候,意外的麻烦总会来。

要想把事情做成,必须和各种各样的问题作斗争,这样的问题可能是内部的,可能是外部的,可能是人的问题,可能是技术的问题。

那么如何解决问题呢?核心的一点是,始终尝试抓住问题的本质,追问问题是什么?通常我们可以问自己这四个问题:我们的目的是什么?人们的真实需求是什么?我们现有的方法是否是最优的方法?事情最大的阻碍可否绕过去?举个例子,1920年代美国,某农场主对你说他想买一辆马车,用以不时去城里看农产品的价格,而真正该做的也许是给他安装一台电话。

解决宏大复杂问题的时候,常需要结构化的思维能力——把模糊的问题拆解细化成可以具体分析的问题,是思考和解决问题的第一步;而这个过程中,诸如5W2HSWOT、STP、PEST、波特五力模型之类思考框架常常很有用。

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我们常常犯的错误是,把对某件事情的意愿看成是做某件事情的能力,比如“我想执行好”视同为“我能执行好”,或者把“我乐于和人合作”视同为“我善于团队合作”。当然,“我想执行好”、“我乐于和人合作”都是很好很好的,是好的发心和基础,但这通常只是必要而非充分条件。

真正做好,需要综合的技能和多方面的努力。

【脑袋不转了,写到这里先马虎交差了】