小陈啊,你有空过来下,把最近你责任的这个项目向我汇报下!每周三上午,电子邮箱的reminder都按时的提醒该向我的上级领导汇报了。我该怎么回答这个问题呢?我说:领导项目一切都在正常推进,只是中间遇到了点问题,不过我都找到相关人员及时解决了。
如果你是领导,会觉得我的汇报有效吗?
我又该如何利用这有限的沟通汇报时间向领导展示出组里的人员都很努力,工作确实在有效的进行中呢?
我心里最期侍汇报完之后,领导眼睛睁大且发出赞扬的光,同时肯定我们组里的工作。这又该如何实现呢?
一个概念:电梯测验
电梯测验是从刘润老师的《5分钟商学院》里学习到的。它是麦肯锡最著名的沟通训练之一:“电梯测验”是指在乘电梯的30秒内,清晰准确地向对方讲明白你的观点。
它的执行条件不但是在时间有限的前提下沟通汇报,而且还是对自己的一种测试,测试自己是否真的理解并想得明白,从而讲得清楚要表达的内容。
回到文章开关的问题,我可以说:领导,我来向您汇报下XX项目在上周的工作进展情况。XX项目目前已经进入到第二个release版本的需求分析阶段,但我们的工作没有只停留在第二个版本上,第一个版本的冒烟回归测试也需要在现阶段加入,以确保原来功能在新版本上100%可用。如果进行顺利,可以提前二周发布第二个版本。我们组的测试人员已经到位,这边也已经通知美国的开发同事们将代码整合,并确定了安装文件的发布时间。我把人员、工作分配内容和即将面临问题整理了出来,来向您一一的具体汇报。
我的领导听完后,眼睛虽然暂时没有变大,发光,但是给了我更多的时间,让我可以更进一步的展开汇报说明。
其实“电梯测验”里说明的时间限制30秒,但却没有严格的限制30秒,而是想利用这30秒钟的让领导对接下来的沟通内容感兴趣,进而给我们更多的时间说出细节问题。这就是沟通的实质,Why! 给领导一个充足的理由,让他愿意再给10分钟,详细的聊聊What 和 How!
运用:沟通三剑客
结构化沟通就是讲三件事:为什么(Why), 是什么(What)和怎么做(How).
再回到上面我的回答:
确保原来功能在新版本上100%可用。提前二周发布第二个版本。是Why
测试人员已经到位,将代码整合,并确定安装文件的发布时间。是What
人员、工作分配内容和即将面临问题,是How,这一点在汇报中不是强求,要看时间是否允许。如果时间允许,我会将面临出现的问题排列出优先级,先说优先级高的问题。
所以,在沟通中Why是一定要说的,而且最好不要超过30秒。而What就捡干的说,不要占用太多时间比重。可以平时多多的刻意练习自己的这项技能,提醒自己一定要站在一个局外人的角度用最多30秒的时间将问题讲清楚。How就只能一带而过了,具体讲不讲,要讲多少看当时的时间是否允许。
小结:认识电梯测验,运用到平时的职场汇报中
30秒钟阐述清楚观点,讲什么?讲Why,而且要是大大的Why,让对方觉得你刚刚说的东西,或是汇报的内容有点意思,会给出额外的10分钟,接着系统的谈,再加上一个小小的What和 一个一带而过的How,那这次的汇报沟通就完美了!
电梯测验延伸应用
这个理论同样是一种思维习惯。
Why----->What----->How路线
凡事可以先从Why入手,先问自己为什么这么做,明确做的目标。
再从What开始做,因为有了明确的目标,本着条条大路通罗马的想法,如何做应该不止一种做法。
最后再看How,从众多的What中找出一种做法,研究如何做成。
加关注了解更多,期侍和你成为朋友!