对于个人能力的培养,有五个基本要素。
目标
思考
学习
专注
反馈
关于第一个要素:目标。分别用目标整理术(一)和目标整理术(二)这两篇文章进行了叙述。
这次就来说说第二个基本要素:思考。
前提:有时你有清晰的目标,但是不知如何实现。可能你选择了一种方法,但却无法实现你的目标。在这种情况下,你就需要在第二个工作要素“思考”上下功夫了。
也许你在独立工作的时候,左思右想,却不得其法,不能够有条理地进行思考。在与他人合作、共同工作时,这种混乱的思维却更加的严重。虽然在共同讨论一些问题的时候,你一句我一语,并没感觉出来思路上有什么问题,但是在你单独工作的时候,这种混乱的思维会体现的更加深刻。
我们每天都要面临新的问题,想出新的解决方案。当你和同事一起工作时,他们提供的信息和思想可以帮助到你。也只有当人们有办法做到相互协调时,集体思维才能发挥出应有的力量。
在改善众人的思考方式之前,你需要训练自己的思维。
在我们上学时,老师教给我们许多问题的解答方法,但并没有教给我们怎么思考。我们也没学习过按照一定顺序提问的思维组织框架。导致在思考问题时,思维是没有条理的,也不知道应该从何开始考虑。
在思考问题时,我们的思绪会兜圈子,会反复考虑已经考虑过的问题,在各种逻辑分析问题上打转,而且常常不知道自己想要通过思考获得什么样的结果。
可能我们压根就不会思考问题。
为了让你的思维变得有条理,你需要有一组按照逻辑顺序排列的问题。在这个框架下,你还需要其他一些工具,以便更好地思考。
在一个团队中工作时,会遇到许多实际问题。在遇到问题时,往往会从问题的表象直接跳到解决方法上。有的人拥有更加规范的思维框架,会进行抽象思考。有的则更愿意思考心目中的理性以及下一步应该做的事情。
取出一张纸,分成上下两部分,上半部分是关于原因和总体方法的概念性思考,下半部分是关于实际问题的思考。左右分开,左边是关于过去的思考,右边是关于未来的思考。
由此得出的四象限饼图将思考分成了四个基本类别:
→数据——实际情况或者问题
→分析——导致目前情况的原因分析
→方向——解决这些问题的一个或多个一般方法
→下一步——实现某个方法的具体步骤或计划
不要把你的思维局限在过去或者未来,应该把理论和实际联系起来,并通过实践来改善理论。
在饼图的四个象限中,每一个象限都有难以掌握的地方。下面会提供一些有用的想法和工具,帮助你完成各个象限的思考过程。
不管你想完成何种任务,都需要先把问题弄清楚。哪些事实与你努力想要实现的目标有关系?眼下需要解决的问题是什么?
你的行动需要以事实为基础。
大多数问题与解决方法并没有严格的区分。“问题”仅仅意味着目前的形势与你能想象到的更为理想的形势之间存在差距。
a) 需要处理的信息太多了
信息时代的到来,我们每时每刻都在面对大量的信息。你不可能把所有的信息都完全掌握,关键的问题在于找出你想要的东西,找到对你有用的信息。
但是在分辨这些信息时,存在诸多的误区:
偏爱生动的信息:对精彩的故事给予过多的关注;
对数字过分重视:容易接受可以被量化为数字的信息;
认为你知道的信息比你所不知道的信息更重要;
局限于你自己的立场:关注对自己有利,对他人不利的事情;
b) 你的观察要有目标
关注有用的信息:
选择独特视角,让重要信息呈现出来。主动改变收集信息的方式,通过关注特定信息,更容易找到对自己有用的信息。
选择视角是有技巧的:
我们所使用的视角应该能够帮助我们突破旧有知识和经验的局限,无论这些信息是否枯燥,是否量化。另外所使用的视角能否放大有用的信息,至少它不能影响我们对相关信息的收集。
c) 检查表的使用
准备一份检查表,提醒自己哪些信息是有用的,哪些信息是你可能会遇到的,以及你从所有可能遇到的信息中收集特定信息所使用的标准。
但,受一个人视野的局限,和个人偏见,信息都有可能存在问题。
d) 如何避免个人偏见?
为校正人类固有的对自身有利的偏见,你可以站在三个不同的视角或立场上看待重大问题。
第一立场:“我”
可以问问自己:
-我对局面的整体感受如何?
-在我看来情况如何?
-从我个人角度看,我可以获得哪些信息?
-我认为什么是重要的?
同时,承认自己观点的不完整性,自身的局限性,但不要完全否认自己的观点。认识越深,观察水平越高。
第二立场:“他们”
模仿老板的视角或者同事的视角。
当你把自己想象成另一个人时,提出相同的问题。此时你会更关注让你的老板看上去更好的信息,此时你所寻找的数据、信息是支持你老板观点的。可以更清楚地看到他所重视的信息,可以更准确地推测他的想法。
虽然有点难,但还是有技巧的。
角色颠倒:向演员学习。你可以想象自己是另外一个人,并试着像他那样思考、说话。
推测对方目前可能作出的选择:记录对方面对你的提议时如何制订决策,并分行列出同意或反对这个建议时他觉得可能出现的结果。此时你会发现,他完全有理由反对你的建议。这样更有利于你对自己的建议进行修改,以获得对方的支持。
当你需要和另一个部门或另一个组织的人共同完成某项任务时,这些方法可能对改善你们的合作方式非常有用。花一点时间去理解对方的观点,最后你可能会节省许多时间。
第三立场:“看台之上”
除了重要关系人,你还想了解团队中普通成员对局面的看法。为此,你可以想象自己坐在戏院包厢里观看舞台演出。你要努力保持客观性,但却无法做到绝对客观,不过你可以更加接近公正的视角。
一个伟大的足球运动员在场上做的不仅仅是“踢足球”。他会想象自己站在看台上,俯视整个足球场。他会留心观察双方队员正在做什么,想要做什么。如果两眼只是盯着足球看,那么你也就只能看到脚下的那一片空间。
a)分析是解决问题的一个关键步骤
面对实际问题时,也许因为实在是太忙了,而忽略了去认真分析问题产生的原因,而立即想出一个解决方案。但这个解决方案则不一定是最佳方案。
不认真分析问题,可能看到的只是表面的原因,或者是自以为是的原因,却不是真正的原因。而准确的分析往往会导致人们采取违反直觉的行动。
你应该寻找能够促成改变的原因。当你分析某个局面时,一定要区分两种不同的“原因”:你无法改变的原因和你能够改变的原因。关注你能够改变的事情,而不要对你无法改变的事情叹息浪费时间。
b)如何对分析进行检验?使用“推演阶梯”
分析应以实实在在的数据为基础。在实践中,我们常常会匆忙下结论,可能这个结论已经超越了你所拥有的信息。
最危险的思维习惯之一就是屏蔽与我们意见相左的信息。看报纸时,喜欢阅读与我们想法相契合的故事,而不管这些故事是否是合理的。工作时,也希望看到自己想看到的东西。
当你和其他人得出的结论存在差异时,可以通过推演阶梯将你所观察到的事实与得出的结论之间的关系推理一下,重新呈现在大家的面前。
推演阶梯:
→顶层的“结论”;
→中层的“推理”;
→底层的“数据”;
为了对你的推理进行检验与他人分享你的推理,你可以从梯子最下面的“数据”开始往上走。在四象限图中,你实际上是从第二象限的分析返回到第一象限,对你实际观察到的“数据”进行检验。
数据
从一个非常大的信息池中提取有限的一部分信息。如果最开始选取的数据不同,你可能会得出不同的结论。
提出的问题:
→我正在关注哪些数据?
→还有其他可以获取的信息是我想要的吗?
→我漏掉了哪些可以使用的信息?
推理
在推理中,我们需要运用逻辑、演绎和推断对数据进行处理。将数据组织成一种模式或一个故事。但相同的一些数据往往可以形成不同的故事。
结论
对于得出不同的结论,可以从推演阶梯下面的基本观测数据出发,往上走,对导致不同结论的推理过程进行检查,去寻找是否存在与这个结论不一致的数据。
第三象限的思考不涉及具体计划。在这个阶段,基于你对现实的理解,只需想出可行的策略,对它们进行评估,小心地在这些策略中作出选择。你应该将你的需求与可用的资源进行对比,并以此为基础制定总体计划。
a)将思考分成三部分:产生想法——评估想法——作出决定
思考的三部分:
可供选择的方案(产生想法):头脑风暴(任思维自由驰骋)形成地创造性思想。此时的目标是形成一些想法,关注的是数量而非质量。
评估(评估想法):其结果是支持或反对特定想法的观点或对这些想法的价值评估。
决定(作出决定):在可选方案中作出取舍,并对这个决定负起责任。有时,你还可以对已经做出的决定作出更改。
b)对多个选项进行权衡,然后作出选择
我们最常忽视的步骤就是头脑风暴——开动脑筋,想出可能的备选方案,用于下一步思考。
把产生想法作为一个单独的步骤,这样更容易放松限制,想出各种各样的备选方案,用于接下来的评估。
“在我决定起床以后,我仍然可以在床上躺一整天”。许多有创意的聪明人并不擅长做事,因为他们忽略了把好主意转化为行动计划这个步骤。应该将想法付诸行动,将好的想法转化为“下一步”行动——即目前要做的事情。
在第四象限,你应该想出一组可行的行动计划,这些计划应足够具体,足以指导你的行动。一组非常清晰的指令,人们在执行这些指令时不会产生疑问,能够获得预期的结果。
当你独自工作,混乱的思维是一种障碍。当你与他人共同工作,混乱的思维则是一种灾难。随着人数的增加,组织混乱带来的影响会像滚雪球般越来越大。
如果我们所有人都朝着同一个方向思考,那么即使我们的思考缺乏系统性,也不会让结果变得更加混乱。问题是我们拥有不同的思考习惯,我们的思考都很随意,而且具有不同的方向。在集体讨论问题时,常常会跑题,基本上上不清楚应该得到什么结果,很难把思维协调起来,常常会议都会变成“闲聊会”。
不管你是与另一个人合作,还是与许多人合作,饼图都是一个良好的会议框架。你们的目标是在四个象限的帮助下实现“同步思考”。
作为一个团队,我们不需要从头到尾严格遵守四个象限的顺序。面对许多问题时,我们可以列出所有问题的数据,然后进行分析,以此类推。我们也可以研究一个问题,每个问题按照合理的步骤进行到“下一步”。我们还可以从解决方案开始,回过头来研究支持这个方案的分析和数据。我们也可以将所有这些方法结合起来。最重要的是,对于每个问题,我们都要把每个象限中的思考表述清楚。或者说,我们应该找出还有哪些空缺需要填补。
同步思考并不能让每个人拥有相同的思想,甚至无法让他们达成一致。不过,这种方法能帮助我们理解何处存在分歧,为何存在分歧——这是就具体行动达成一致的至关重要的第一步。
当你所在的团队正在解决一个问题时,你可以在心里同时树立两个目标。一是帮助团队做好眼下的工作,二是着眼于未来,改善团队共同思考的方式。通常,你可以引导同事向系统性思考的理想目标迈进。
让人们改变习惯总是很难。说服同事采用新的思考模式尤其困难。涉及思考方式,指挥别人做事引起的抵抗往往特别强烈。“你可以改善你的思考方式”听起来很像“你很愚蠢”或“你有病”。
你需要首先想清楚自己应该做什么,而不是试图临时向大家传授系统性思考方式。可能你的同事根本就不知道什么是系统性思考方式,也不知道它能给自己带来什么好处。
你可以提出一个问题或者建议,促使大家进入系统性思考的一个具体的步骤,你就是那个引导者,引导大家一步一步地进行系统性思考。
想让一个团队了解系统性思考方式,最简单的方式就是引导他们对目前的问题进行有序的讨论。很快他们就能够体会到它的好处。
你需要做的就是作为一个引导者,有计划地提出引导性问题。这样做,你在团队中的位置不仅不会阻碍你的行动,反而会起到帮助作用。
在倾听的过程中,如果你觉得你同事没有收集到关于目前局面的重要信息,你可以向他们寻求数据,向他们提出关键性的问题,让他们讲事实补充完整。
你可以引导他人对问题进行分析,而不是马上制订解决方案。
分析是非常关键的一步。准确的分析可以让我们知道如何改进。你需要做的就是提出问题,把问题的关键罗列出来,这样你能在帮助团队对眼前问题进行系统性思考的同时宣传系统性思考。
你可以这样写:
--数据→(具体的问题)1,2,3,4...;
--分析→(可能的原因)1,2,3,4...;
--方向→(可能的解决方案)1,2,3,4...;
--下一步→(可能的行动步骤)1,2,3,4...;
有序的思考方式非常有用。它不仅能够帮助你完成个人工作,而且能够帮助你改善与他人合作时的工作方式。它不仅能让你对共同思考的理性状态获得清晰的认识,而且能够指导你们更好地达到这一理想状态。