怎么做一个新产品的前期用户调研？
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献上个人生知乎第一帖：之前在Social Beta跟台湾的Inside有写过关于用户调研【连载】从Airbnb看用户研究的价值的文章，希望对你有点帮助。
一直到最近，Peter Thiel 这本畅销书 Zero to One让我反思了很多事情，也包括让我重新思考用户研究的价值是什么，跟初创企业的关系又如何？
Peter Thiel 认为创业不是开小吃店，而是要透过各种方式创造“垄断”，创造垄断有四种方法：专有技术、网络效应、规模经济、品牌优势。而用户体验在创造垄断中，我认为是扮演“催化剂”的角色。专有技术需要好的使用者体验来让人能解，规模经济需靠大量订单来降低平均成本，那大的转换率和流量也是重点。网络效应与网站体验息息相关，使用者体验扮演重要角色。品牌则是使用者中心设计的最佳案例，看看苹果公司，Nike这些团队怎么创造大多数人都喜爱的品牌就知道了。
在创业的过程中，幸运的公司会走完这四个阶段：拿种子基金(Seed Fund)来做产品原型，拿A轮风投验证产品在市场有人用，B轮风投开始冲用户数，C轮风投做全球扩张 ，最后IPO风光上市 (阿里巴巴造就千万富翁)，在这个创业冒险旅程中，用户研究扮演什么样的角色呢？
在这个方法论爆炸，服务设计/用户体验设计工具随处可及的年代，在用方法之前，建议可以参考前人的经验，先确定自己的需求为何，而非看到哪个工具好就去用它。
用户体验设计也不只是营销学上的漏斗跟转换率，在我看来，转换率是结果，而非前提。现在很多大数据工具能帮助我们轻易得到这些数字，但数字背后的洞察是什么，往往需要透过质性研究来验证，或发现新的现象。
从我过去的经验，我发现适合新创事业的用户体验设计，大概可以分为四个阶段。这张图左边的Y轴是模糊程度 (Ambugity Level) ，事业点子在早期非常模糊的阶段，模糊程度与不确定性都高，随着X轴时间慢慢推演，在不同阶段虽然有起伏，但会渐渐降低。右边的Y轴则是用户数，随着时间而增多
依据新创事业的不同阶段，我把用户研究分成四种不同类型：A-大探索，B-找使用情境，C-快速建立最小可行性产品，D-效率最佳化共四个阶段
我试着用一个简单的2×2矩阵去把用户研究的方向分类，横轴 (X) 是产品或服务是否确认成型，纵轴(Y) 代表是否了解顾客需求与价值主张。那这四种方向分别有不同的属性，分别是
A: 对未知的大探索
不确定客户需求，还不知道做什么产品，希望能透过用户研究找到投资方向；就好像少年Pi 的奇幻漂流一样，随着人的价值观不同，对于研究故事的解读跟信念都不一样。
做这种专案时最经常遇到的客户挑战就是这句话，引用自某份精彩的简报。什么是Insight 呢？没有钱钱就是屎 (no cash no bullshit) 这句话真实的反映操作这种前期，探索性研究的难度
一个接近的案例是康宁 (Corning) 试着透过探索性的用户研究，找出未来10年的玻璃产业愿景是什么。
我第一次接触这个案例，是听我一个在Cornell 念材料博士的好朋友Steve的分享，他之前因为实验室专题的原因，跟美国康宁公司有许多合作。我依然记得他一脸兴奋跟我分享的那个画面。如同Steve一样，这部影片持续启发了许多康宁的工程师，合作伙伴跟客户。他对于触控科技的想像，颠覆了我们对于玻璃这个材质的局限理解。
在<设计力创新>这本书中，作者认为康宁这个案例，B2B产业能从设计中获益的一个最佳代表作。透过深刻的用户调研，康宁与团队大胆发想未来可能的玻璃应用，这种没有边界，不受限制的想像，甚至能重新定义整个产业的未来的调研，是许多设计师与顾问一辈子都梦寐以求的专案。
透过影片制作，故事版绘制，设计团队能快速把不存在的概念形象化，变成一部具有启发意义的影片，直至今天，这部影片点阅率已超过2000万人次，不只让客户认可康宁的创新能力，内部的工程师，设计团队也会因为这部影片而被鼓舞，大胆尝试许多前瞻性的，开创性的研发专案。直至今天康宁也持续拍摄这部影片的续集。
图: 故事版是常用的原型工具
在设计顾问公司工作的我，因为机缘，有兴趣作过3-5个这样的专案，以下一些我自己整理出来，关于这种探索性研究的经验谈
- 通常只有上市公司能负担此大规模研究所需开销，因研究产出并不能马上转化为现金流，是无形资产投资的一部份 (ex: R&D, Branding expense)
- 除了深度用户研究外，不可忽略市场上重要的商业模式和技术变迁 ，如群众外包模式崛起、3D印表机的普及等，才能提出可想像的新服务
- 若为新产品开发专案: 归纳访谈收获时，若能搭配商业分析师，将建议产品方向连接到市场规模 (market size)，竞争者分析等，较有利客户作出产品决策
- 然而，做这样子的专案真的很难，很多时候，就算来参与的团队都是一时之选的菁英，但经常有许多陷阱让专案团队跌交。我仍然记得一些我看过的常见错误
- 不理解客户期望，给出未达期待的“空泛”研究报告；特别是此型计划开支和时间投资过大，容易遭受客户或者其它部门之挑战
- 由于研究计划变数大，不易收敛，若收敛过程逻辑推导不够严谨，因果不明，容易遭受客户挑战
- 将Insight 转换为concept 的能力不足；通常需搭配快速概念型成手法 (如插画、影片制作、角色扮演等) 呈现概念，让人可产生无限想像，甚至引起兴趣
- 不适合新手团队，需有产品开发经验者搭配设计团队，在想像和现实面平衡
B: 产品找使用情境
已经有专利或者开发完成的产品，希望透过用户研究确认使用情境跟卖点，甚至帮助产品的微调与修改。
记得以前在以色列交换学生的时候，我去参访一间以 TRIZ 为方法论的创新顾问公司 SIT，他们一点也不重视用户研究，强调发明者的远见跟创新。我印象仍然深刻，我们有一场小辩论。我记得他们引用 Henry Ford 福特汽车的发明人的这句话“如果我问客人想要什么，他们会说是一匹更快的马”。
在讨论当下，我们针对用户研究的价值有场精彩的对话，我认为 Ford 说的没错，但是好的设计师，团队能从解读用户需求的过程中 （如深度访谈，用户日记，观察等方式），挖掘去人们未察觉，但却又深刻需要的潜在需求，并且将其转化，成为激发后来设计的重要指导原则。
如果要说明这种专案，一个有趣的相关案例是日星铸字行，一个台北的铅字工厂，10 年前他成为台湾最后一间仅存的铸字行。英文有 26 个字母，但是中文有上万个。
小活动，荧幕上有 9 个中文字，哪一个不是电脑字？
以楷书为例，墨字有八点，只有活版印刷保留每个点都不同的楷书笔法，其他电脑字体都只是简单带过。这些都是当年工匠一笔一笔在活字雕刻而成。
这套建立中国第一套铅活字可以追溯到 18 世纪，当中国开始和西方学习如何现代化的年代。当时，这些铅字是由有经验的工匠，一笔一笔雕刻而来，保存了中国书法的元素和精华。
100 年之后，贾伯斯，和他苹果电脑，以及电脑排版印刷的发明，代表着传统活版印刷之死，再也没有人想要用这个印 （特别是现代印刷速度是 10 倍以上，成本又只有 10 分之一）
被这个铸字行想要保存这套文化资产的梦给激励，我们决定把过去学到的知识拿来帮助它：我们到这个简单但意味深长的结论：从呼吁大家保留老东西，到创造人与人之间的缘份。
对于日星专案有兴趣的朋友，可以参考http://www.slideshare.net/RaymondChang1/ri-xing-insight-report-0726-public，有 100 页的报告解析。
特别是铅字的台语念起来与“缘分”同音，许多人来这边，都是买别人的名字送礼，这样有意义的缘分，早就存在来这边的早期用户心中，价值却没被放大。与其卖零散的铅字来换取微薄收入，在我们举办的设计工作坊，设计师针对这个价值主张来发想，创造各式各样有意义的产品。
当你去个亚洲寺庙参拜，通常人们会买一些象征平安的物品，来给自己所关心的人，妈妈给小孩，情侣给对方。用铅字，你可以把这份爱形象化，并且用铅字来创造爱的象征。事实上，越来越多在台湾结婚的情侣，来到日星铸字行买铅字，来象征他们的爱，并且用它来酬谢宾客，给他们一副有自己姓名的铅字。
研究最后，我们把日星铸字行的价值主张改变，从保留老东西，建议他往创造人与人丰富的连结转向。透过这样的价值转换，日星从一个只贩售铅字的老工厂，现在变成一个人与人寻求“结缘”的好地方。如果有空，不妨抽空到台北车站后站的日星铸字行去拜访拜访吧，张老板还留下许多我们当时的研究成果在铸字行内呢！
最后，是一些研究小小的经验谈：
- 前半段着重观察与联想能力: 如何把用户行为转化为需求
- 通常需搭配商业模式转型、类比市场分析，或改变其原本产品诉求。
- 成效视客户团队是否有此能力实践顾问的建议而有所打折
常见专案失败原因
- 设计 = 联想 =Making sense of things, 假如过程故事不连贯，易让客户混淆
- 过度强调自己对主张，而非从客户既有的价值延伸，通常是内部访谈没做深，抓不到核心
- 无数据支撑的概念发想容易被挑战
C: 打造最小可行性产品
第三种专案则是：C- 打造最小可行性产品
在用户需求明确，希望快速打造产品，用户研究搭配低解析度原型开发的精实创业方法，能用低成本找出最适合产品的 SPEC 规格表。
相关案例：什么是最好的公共自行车查询 APP (台北 Youbike) 其实这篇案例已经在这篇网志出现过，有兴趣看详细内容的朋友，可以看去年八月这两篇文章。
大约一年前，一群软体工程师跟我决定一起来做个产品，我们决定来挑战这个设计题目：如何做一个最好的公共自行车 APP。我们采用了有名的建立 -- 测量 -- 学习的精实创业模式：建立模型（通常是低解析度），透过上线用户测试反馈结果，最后从中学习反馈。
当时，团队有个主要的辩论，到底是航空公司般的列表，还是地图般的介面对于用户来说比较好？
与其在内部争吵，我们决定问问使用者真正的需求为何，然后我们发现以下很不同的用户属性：
专业自行车手与 Youbike 用户的不同
专业自行车手穿紧身衣，Youbike 用户穿商务休闲服装
专业自行车手穿安全帽与运动装备，Youbike 用户穿高跟鞋与口红
专业自行车手很多肌肉男，Youbike 用户多办公女
专业自行车手爱运动，Youbike 用户假装爱运动
专业自行车手认路强，Youbike 用户常迷路
专业自行车手花大钱买车，Youbike 用户不愿意付半毛
从这样的学习过程中，我们体会到，过去为专业人士的设计，在当时公共自行车的介面设计中并不存在。经过了快速的手绘原型 -> POP 实测 (一个很好的 Prototype 工具) -> 第一版 -> 第二版 UI，我们只花了 20 天左右的时间开发，落实“敏捷”的精神。
让这个产品红的关键 -- 在于我们解决了使用者“不喜欢等”这个问题。许多人想尝试公共脚踏车，但是漫长的等车时间，总是让人却步。特别是 Youbike 用户经常是短程通勤，如果要等 20 分钟才有台车，那不如搭其他的大众交通工具。
资料视觉化由李慕约提供 Muyueh
因此，我们借由台北市政府释出的数据，统计出“平均等待时间”这个功能，帮助用户用历史资料大概判断出等一台车来的时间要多久。因为这个贴心的功能，让我们快速抢占媒体版面，推出两周就上旅游排行榜第一名。
感谢我们的用户，身为一个团队，我们学到很多，并且因为用户的启发而改变设计。现在，我们的 Youbike APP 是 iOS 上最红的公共自行车 APP，并且有 20 万使用者，并获得台湾政府 100 万的种子基金，是个回报率极大的专案。
总结 Youbike APP 这个专案，价值主张都雷同 -- 帮助人最顺利的找到公共自行车，但经过用户研究后，快速找到适合使用者的地图介面，并且搭配“预计等待时间”功能，替用户多解决了一层问题。
最后，总结一些自己关于快速打造最小可行产品专案的经验谈：
- 需要开发者、UX 研究、UI 设计、视觉设计搭配
- 以用户回馈为出发，解决团队争论
- 以目标用户 (付钱客户) 为依据，而非讨好每一个人
- 接受失败是常态，才能迎接之后的成功
- MVP: viable > minimum, 虚拟真的情境，模拟正常用户决策介面
常见错误：
- 因为赶进度而压时间，没把步骤做扎实
- 太早给过早的高解析度原型，试错成本过高
- 给太过粗糙的原型，让使用者无法拟真
- 未模拟真实用户决策环境，使用者难以体验真实状况
- 数据搜集不全，无法提供精实创业流程决策
D: 效率最佳化
已有明确获利模式的商业模式，希望透过用户研究找出提高转换率的方式。或者已经趋稳的新创公司，希望透过用户研究，找出品牌建立的调性与视觉设计方向。
最后一种专案是效率最佳化，特别是在与在与众多业界朋友交流过后，发现：即使是上线成功的产品，也已经有确切的使用者需求后，这段仍存在专业的使用者研究。例如日商 Bebit 顾问公司透过系统性的观察，易用性测试，帮助客户提升页面浏览的转换率。详情可看 Bebit 的网站介绍。
另外，到这个阶段，企业通常已经累积足够的数据，因此很多大数据的服务因应而生，像在中国 BAT 三间网路公司都有大数据研究部门。做得好的企业，多半能做到从数据找出模式与假设，由使用者研究验证成果。
在 IDEO，被称之为综合性调查法（最新消息 - November 2012），从质性研究建立假设，量化进行早期验证。或者由大数据找出议题，透过质性研究深挖洞察，这些都是有趣的，值得探索的研究方法。
首先要明确的是，一个新产品做与不做，不能仅靠用户调查来决定，当然也不能完全靠拍脑袋，需要两者非常好的结合。就像“没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨”，任何一个新产品都不是无缘无故就产生的，总是因为看到一些潜在需求，经验判断未来可能会成为真正需求，才会有动力去实现，因此，在确定新产品的方向，以决策者经验判断为主，用户调研为辅（1阶段）。在实现的过程中，有些困惑，或者把握不好的地方，以用户调研为主（2阶段），经验判断为辅。初步Demo出来，正式上线之前，如果有条件，可以再收集下用户反馈（3阶段）。
另外，相关的三个问题需要界定、补充下：
1.新产品类型：是市场上没有的全新产品，还是已有的改良产品，不同情况用户研究的侧重点不同。就题目陈述的情况来看，整个行业有类似产品，细分市场没有，应该属于第二类。改良性新产品的用户研究侧重了解现有竞品的未被满足需求以及目标用户中没有使用竞品的原因。全新产品则侧重深入挖掘用户未知需求，如果没十足的把握，建议3个阶段的用户研究都做下。
2.产品开发周期与成本（这点，上面有人提到）：如果开发时间短，成本低，对新产品方向等非常有信心的基础上，可以直接做出Demo，直接请用户测试，直接跳到3阶段用户调研。如果开发时间长，成本高，对新产品没十足的把握情况下，建议3个阶段的用户研究都做下。
3.企业品牌：如果是知名企业，需要了解品牌与新产品间的相互影响。