一面镜子的使命
使命
15世纪末16世纪初，凹面镜，凸面镜，透镜等以玻璃制造的光学元件相继出现，在这些玻璃仪器的帮助下试验科学孕育而生，促成了16-17世纪科技的突飞猛进。1683年列文虎克制造出了300倍的显微镜，并首次观察到了细菌。1609年伽利略使用均匀透亮的高品质玻璃制造了一台望远镜，借助这台望远镜，他发现了木星的卫星，土星光环，太阳黑子等并证实了日心说。望远镜和显微镜对于人类在宏观和微观世界的探索中有举足轻重的作用。正如英国科学家马克，米奥多尼克在《迷人的材料》一书中所说的“有多少诺贝尔奖是玻璃从旁边推了一把？又有多少现代发明萌生与小小的试管中？”
不仅是科研，玻璃产品的演化也使我们的日常生活发生了天翻地覆的变化。没有玻璃就没有灯泡，没有相机，没有电影电视，没有显示器也没有手机和电脑，没有光纤，也就没有了我们现在的信息化时代！
在很多人看来，玻璃是最伟大的发明。推进现代文明是它的使命。
镜子百态
生活中一个极为普通的存在“镜子”。居然让我浮想联翩。
我们常说人生就像一面镜子，朋友就像一面镜子，孩子就像一面镜子。今天我要说的是ScrumMaster(SM)就像一面镜子。
作为一个从业5年的ScrumMaster，我越来越体会到自己貌似一面平面镜的存在。SM的诸多特性和平面镜是契合的。
我所说的“平面镜”是特指表面平整光滑不透明且能够成像的那种镜体。
我们家中的梳妆镜往往都是这种镜面。我们依赖来对自己仪容的反馈。没有人会在家中安置一块“哈哈镜”以达到同样的目的。“凹面梳妆镜”可以放大局部，帮助我们观察细节。用来挤个豆豆剪个鼻毛什么的可以，而多数时间我还是把它靠在一边的。或许有人会幻想“魔镜镜告诉我，谁是天底下最美丽的人？”但我们都知道会有什么样的结果。
如果你担任过SM一职，你或许常听SM是一位服务者（Facilitator），一名仆人式领导（Servant-Leader），或是催化剂(Catalyst) 。我并不反对这样的说法，但总觉着这些名词背后有着褒义成分，而这些“成分”或许正潜移默化地驱使着我们抢占道德制高点。不可否认，SM作为Scrum实践中的一个单数身份（团队中只有一名SM）具备其特殊性。但我有理由相信，这样的特殊性被做了不同的解释。
场景一
在站会上全队面向SM做每日“汇报”。然后SM针对每个人的汇报，或点头默许，或指示任务，甚至直接讨论起实现细节。
一句话评语：团队依赖权威SM
这其实也没什么不好，很多项目最终还是交付了。无论是否和SM有直接关系，但团队还是认可这位SM的能力和存在价值。但有个问题，如果没有他项目还能交付吗？如果答案是否定的，那这类的SM定位是否阻碍了团队的自主性，积极性和能动性呢？团队有依赖管理者推进工作的“天性”。大家跟随着他的“聚焦”的“朝向”。这样的“放大镜”SM，某种程度上是团队的领袖，他的决断或许关系到项目成败。但我觉得他更像是个项目经理。
场景二
有这么一类SM，严格遵循上级对于团队敏捷转型的指示。制定完备的Scrum相关流程，开展大规模培训、工作坊。事后制定大小指标并定期追踪和汇报。
一句话评语：没有产品交付的目标
你或许会说这是必要的。还没学会哪来的产品交付？是的，培训、流程、报告都是项目推进中很重要的元素。关键在于为什么做和一个度的问题。把空的深浅可能会导致完全不同的行为。我认为，即使是迫于投资人/干系人压力，也不应在团队摸索解决方案的阶段把重心放在度量上；即使所有人都参与过培训，也不应假设团队具备了做好敏捷实践的条件。这样的SM或许只为完成某项指示，为了实现某个短期利益。甚至是为了虚无缥缈的虚荣心。这样的“魔镜”SM没有体会交付为王的意义，而是悉心照料着心中的那个“魔鬼”。
场景三
站会人不齐，可参加可不参加；回顾会议没什么可以谈的，取消了吧；验收标准很模糊，在迭代中再完善吧。
一句话评语：SM没有在坚持Scrum框架
相比之前两个场景，这个或许更糟。表面看起来他在竭力满足团队的要求，清除团队的“障碍”。这些“障碍”恰恰是敏捷实施过程中暴露出来的团队问题。而问题不应该回避。移除这些“障碍”不但默许了团队自欺欺人，还移除了Scrum的基本组成，为“Scrum没什么用”这样的评论凭添污证。“听风就是雨”的SM绝对不是仆人式领导的定义。相反的，由于不了解、不坚持Scrum框架而成为了问题的奴仆。将敏捷推进成了四不像，这样的SM是面地道的“哈哈镜”。
平面镜
唯有平面镜，客观公正的反应着镜前的一切，即使在天黑的时候，即使在被遮挡的时候。 我有一个倡议，SM应该以平面镜的属性审视自己。平面镜是一个中性的存在，或许经常被我们所忽视。但在需要时，是我们绝对信赖的反馈机制。
一面好的平面镜具备以下特点：
- 明亮 - 全反射的镜面，镜内有足够的景深（ 可以在镜内看清远处细节）
- 平整 - 所见即所得。镜中景象不会有丝毫的变形
“明亮”的SM
提出开放性问题，增加问题深度
- 目前最需要做的是什么？
- 你觉得实现它的阻碍有哪些？
- 做什么可以消除这些阻碍？
- 这些行为是你可以操作（或可以控制）的吗？
- 如果不行，阻碍有哪些？
- 有什么可以来消除这些阻碍吗？
- 4，5，6循环
这么做在于分清可控（内部目标）和不可控（外部目标）的区别。才能让团队充分地意识到现状，专注于可控的实现， 减少不可控的“意外”，提高交付预期。从而使得一个目标有了明亮的“景深”。
“平整”的SM
用事实说话，用任务驱动；从第三方视角看问题，不带个人情感。
迭代是否按计划交付？交付是否被验收了？参与验收的干系人是否理解验收的严肃性？此次交付对于产品意味着什么？是否不意味着什么？是否不知道该意味什么？
这些开放行问题都是具有刺激性的，而人都具备自我保护意识。我们不愿意否定自己的付出，从而我们会找借口辩护，从中得到安慰。然后麻木。
作为“平整”存在的SM，更应控制波澜，更应严肃客观，更应拔高视角来挑明问题。这不是众人皆醉我独醒的狂妄，而应该是我不如地狱谁入地狱的使命。
使命是一个事物，甚至是一个概念，自创生以来注定要去完成，要去代表的。只有当履行着使命，存在才体现价值。
最近看了一部电影，一条狗的使命。贝利穿越历经四生四世的重生后，却从未忘记寻找最初的主人。我们不需要转世去体现使命的伟大。但求确定立场、不忘初心，秉持一面平面镜的使命。