谷歌内部考核制度 OKR 是怎样的？

Rick Klau视频资料整理

演讲主要内容：什么是OKRs，在谷歌我们是如何实践它的，及如何把它运用到自己的公司。

历史故事：在 Google 未满一周岁时，作为投资人之一的 John Doerr 提出了一套称作 OKRs 的组织测评系统。它最初来自 Intel，为公司、团队、个人量身定制。

在Steven Levy的叙述谷歌发展初期故事的《in the plex》中提到OKRs几个重要的点：

1. OKRs要是可量化的（时间&数量），比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”

2.目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。

3.每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评分（等会会讲到如何评分）

John doerr关于OKRs实施的一个例子：

O：为OKRs组织测评系统建立一个可实施的模型

KRs：1.按时完成介绍OKR的presentation

2.完成一个三个月的OKRs的案例

3.让管理部门同意并制定一个3个月的测试机制

为什么用OKRs，好处是？：

1.促使我们思考，主要目标会随之浮现；2.沟通会更顺畅，让每个人都知道什么是最重要的；3.能找到一个衡量过程的指标；4.能让我们集中地为某件事而努力。

尤其是刚刚起步的公司，有很多事情挤在一块，必须要找出优先级。

其中第2点沟通上的帮助有个例子：Klau 曾经负责为 YouTube 建立主页。他的同事一度希望通过在 http://YouTube.com 上传视频，来推广产品。他们先是查看了 Klau 的 OKRs，看是否与他们的想法有契合点，再决定是否提出主页上推广的想法，或者争取打动他，将这一想法加入到下一季的新 OKRs 里。

实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。

个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。（比如gmail的例子）

沟通的问题：

分两种方式。

1.一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。

2.全公司的meeting，以team的形式进行，各team的learder参加并介绍自己组的OKRs，最终大家一起打分评估。

一些基本的要求：

1.最多5个O，每个O最多4个KRs。

2.百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。

3.所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。

4.一页写完最好，两页是最大限值了。

5.OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。

6.分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。

7.只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。

8.有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。（事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）

OKRs的关键：

1.每个季度和年度都有OKRs，并保持这样一个节奏的。年度的OKRs不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。年度的OKRs是指导性的，并不是约束。

2.可量化的

3.个人、组、公司层面上均有

4.全公司公开

5.每个季度都打分

两个不同：

O和KR的不同：O要是有挑战性的，如果是板上钉钉的事情就是不够的；KRs能很好的支持O的完成，是要明显可量化的，便于评分的。

个人、组、公司OKRs的不同：个人OKRs是你个人展现你将会做什么；组的OKRs不是个人打包，是组优先做的事情；公司OKRs是高层对整个公司的展望

用到的工具：

1.在谷歌site会放每个季度的OKRs和分数。

2.google spreadsheet（电子表单），很多人一起评估的时候用。

3.如果有人没有展示他的OKRs，管理者可以定期发邮件，列出黑名单

国内大多数公司实施OKR最后都走了样，其原因在于一是对OKR的认识不正确，把它当成了绩效考核的工具；二是没有好用的OKR工具辅助。接下来我将会从理论到实践、再到工具支持给出完整的解决方案，以及OKR与公司的战略、愿景之间的关系。

1、正确认识OKR

OKR大概在2013年传入中国，开始主要是一些有硅谷背景的初创企业在推行，现在OKR逐步受到IT、互联网、高科技企业的追捧，开始变得流行起来，国内知名的互联网公司百度、知乎都成功的在企业内部实施了OKR。

百科定义：OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，其实我更偏向于Paul R. Niven和Ben Lamorte给出的另外一个定义：

OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

事实上OKR并不是什么新鲜的事物，它是在目标管理的发展过程中，融合了一系列框架、方法和哲学的产物，Peter Drucker在上世纪60年代提出了MBO的思想，此后80年代S.M.A.R.T目标和KPI开始流行起来，1999年John Doerr把OKR引入Google。

2、准备启动OKR

在组织或者公司中实施OKR，最困难的部分在于前期的准备环节，盲目的实施只会导致OKR流于形式，只得其形，不得其神，最终的效果其实只是变成另一种形式的KPI而已，不能给组织、公司和个人带来任何的成长。所以我建议在准备实施OKR之前，先思考清楚下面几个问题。

1⃣️ 为什么要实施OKR

在开始实施OKR之前，不妨先问自己这样一个问题：为什么要实施OKR？不能很好的回答这个问题，后面所做的一切都没有意义。如果答案只是“因为Google、Intel在用”、“想让公司变得更好”诸如此类的毫无意义的空洞答案，那就不如暂时搁置，直到思考清楚这个问题为止，要让公司全员明白为什么实施OKR。

2⃣️ 在哪个层面实施OKR

一般来讲OKR的实施有三个层面：公司级、部门级、个人级，但这并不意味着从开始就要三个层面一起实施。更好的做法是选定一个层面，由点到面，逐步推广，最终全员实施OKR。

根据公司具体业务情况，可以有两种方式：一是纵向实施，开始只实施公司级的OKR，在高管层实施成功后，再推广到部门级，最后再推广到个人级；二是横向实施，选定某个业务单元或者部门，在该业务单元中同时进行公司、部门、个人级OKR实施，最后再在全公司范围推广。

3⃣️实施OKR的周期

在开始OKR前需要考虑以多长的周期进行实施，推荐的做法是按季度，但这并不是绝对的，也可以根据公司的业务情况按月为周期进行实施，不建议按年、半年或者周为周期。周期太长，导致目标的制定不合理；周期太短，关键结果的制定就变成了待办事项，无法做到聚焦目标。推荐在季度和月之间选择一个作为公司实施OKR的周期。

4⃣️对OKR的统一认识

最后最为重要的一点是参与实施OKR的所有人员是否对于OKR有统一的认识？在没有达成共识前不要推行OKR，否则在实施的过程中，由于认识的偏差，最终的OKR实施也会出现偏差。推荐的方式是在开始前通过OKR宣讲的方式进行统一认识，在该宣讲会上需要明确回答上面提到的三个问题，即：为什么要实施OKR，在哪个层面实施OKR以及实施OKR的周期。

3、制定有效的OKR

接下里我将会详细介绍如何制定有效的OKR，首先分别说明一下O（目标）和KR（关键结果）：

目标O：目标回答的是“我们想做什么”问题，是定性的，好的目标应该是有时限要求的，简洁直白的陈述，能鼓舞人心的、能激发团队共鸣。

关键结果KR：关键结果回答的是“我们如何知道自己是否达成了目标要求？”问题，是定量的，设计KR最具挑战的部分是如何把目标中定性的部分翻译为定量的数字化的表示。

现在我们来看一个来自于Uber的OKR示例：

在这个例子中，目标的时限要求是用OKR周期来限制，这个目标是简洁的（只有7个字）、定性的（没有出现数字）、时限要求（本季度内可以完成）、鼓舞人心的（招募更多司机）。而关键结果则需要准确回答目标中“什么叫更多”这个问题，这里确定的是“所有地区的司机基数提升20%”和“所有活跃地区司机的平均工作时长提升至每周90小时”就算达到了“招募更多的司机”目标。

有效的OKR制定一定是满足SMART原则：

1. Specific：明确性，目标必须是明确的，不能是模棱两可或含糊不清的，比如“优化客户服务意识”就不是一个明确的目标。

2. Measurable：可衡量，关键结果必须是可衡量的，可用于衡量的方法有：基线法、里程碑法、正向度量法、负向度量法等，如“用户留存时间从60分钟提升为80分钟”就是一个可衡量的关键结果。

3. Attainable：可实现，OKR鼓励在设定目标时具有一定的野心，但也要考虑可实现的，不能天马行空设定一个无法实现的无意义目标。

4. Relevant：相关性，公司级目标要跟公司的战略对齐，部门级目标要跟公司目标对齐，个人目标要跟部门目标对齐，这样才能确保全员目标聚焦。

5. Time-bound：时限性，没有时间限制，目标的制定就失去了意义，在OKR实施中，时限性体现在周期的设定上。

4、高效实施OKR

在制定OKR时，我们提出了有效的OKR一定是满足SMART原则的，现在我们看一下完整的OKR实施流程，这个过程也可以简单总结为CRAFT：

1. Create：创建，以小团队运作的方式，为1-3个目标起草4个以内的具有挑战的关键结果。

2. Refine：精炼，把OKR草案提交给整个团队，通过评审会的方式对OKR进行进一步完善与精炼。

3. Align：对齐，识别目标之间的依赖关系，联合定义KR，需要跟其他团队之间面对面讨论，并就依赖关系达成一致。

4. Finalize：定稿，确定最终的OKR。

5. Transmit：发布，通过组织全员会的方式正式公示OKR，对所有人透明公开，让全员知道在本周期内我们应该聚焦的目标是什么。

在制定好OKR之后并不是束之高阁，而是需要进行定期的进度跟进以及评估，这个过程中有三个关键的节点需要重视：

1. 周例会：每周例会评估本周目标的进展情况，以及关键结果的风险状态。

2. 季度中期审视：要确保目标在季度结束时完成，建议在季度中期对目标进度进行审视与评估，以便今早的找到可能存在的风险及解决方案。

3. 季度末评估：在季度末的评估会议上，需要回顾这一季度目标的完成情况及最终的评分情况，最佳的得分应该在0.7分上下。在这个评估会议上需要回答好两个问题“做到什么程度”和“如何做到这个程度的”。

5、工欲善其事，必先利其器

对OKR有了一个基本的认识之后，我们来看看有哪些工具可以辅助企业实施OKR：

1. 白板：在白板上记录下季度的目标和关键结果，缺点是历史记录不好保存，目标评分结果无法自动汇总统计。

2. Excel：使用Excel记录季度目标和关键结果，缺点是团队成员之间共享不方便，并且需要维护Excel历史版本。

3. 专业的OKR软件，使用在线SAAS软件实现OKR管理。

个人推荐使用专业的OKR软件，便于对OKR的进度更新情况、目标完成情况、评分进行汇总统计以及对OKR结果进行复盘。Worktile作为国内知名企业协作平台，可以实现完整的OKR流程管理。

这里建议公司OKR全员公开，通过目标关系树，查看个人目标、团队目标与组织目标的对齐：

目标负责人可以随时更新关键结果的进度，以及风险状态：

季度中期对目标关键结果的状态和进度进行复盘，季度结束时对目标的评分状况进行打分以及汇总统计：

最后需要再次强调一下，OKR解决的是企业目标聚焦的问题，驱动员工目标与组织目标对齐，最后再化目标为行动。

并且Worktile于2016年成立了专WMC咨询团队，希望将国际前沿的管理理念和工具方法的研究传播给更多的企业管理者，帮助更多企业实施适配的管理变革，提升运营业绩。目前，WMC已服务百度、联想、龙湖地产、链家、中国体育彩票等100多家国内知名企业。

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追更：

最近我们上线一个OKR知识库，里面包含了从OKR认知到落地的材料，是我们WMC团队近8年200多家国内企业落地OKR知识经验的总结，以及我们对OKR书籍知识提炼。

当然，这个知识库还不完善，我们也在持续的更新当中。希望这个知识库能在大家落地OKR的过程中带来一定的帮助。

知识库链接：OKR从认知到落地